Miesięczne archiwum: Kwiecień 2015

Strategia połączenia bancassurance

Zgodnie z Międzynarodowym Standardem Rachunkowości nr 22 ,,Połączenia przedsiębiorstw”, opublikowanym w styczniu 1985 r., połączenie przedsiębiorstw ma miejsce wówczas, gdy ,,przedsiębiorstwo uzyskuje kontrolę nad innym przedsiębiorstwem lub wieloma przedsiębiorstwami” lub gdy dochodzi do ,,łączenia się interesów dwu lub więcej przedsiębiorstw.”[1] Można powiedzieć w zasadzie że podana wyżej sentencja jest definicją fuzji.

Z tym procesem mamy do czynienia wówczas, gdy ,,akcjonariusze dwu lub więcej przedsiębiorstw łączą w jedną jednostkę całość lub prawie całość aktywów netto i działalności przedsiębiorstw w taki sposób, aby osiągnąć ciągłe, wspólne uczestnictwo w ryzyku i korzyściach połączonej jednostki”. Zwykle fuzję przeprowadzają firmy o zbliżonej wielkości (choć oczywiście niekoniecznie np. Boeing – McDonnell Douglas), w wyniku takiej operacji powstaje całkiem nowa struktura gospodarcza, a dotychczas działające firmy tracą swoją osobowość i niezależność.[2]

Cechą charakterystyczną fuzji jest dobrowolne działanie partnerów, zwykle podobnych pod względem wielkości[3]. Fuzje mogą przyjmować dwie formy: [4]

  • egalitarną, czyli konsolidację (ang. consolidation) – minimum dwie, odrębne firmy, łączą się ze sobą dla stworzenia nowego przedsiębiorstwa. Pojedynczo przestają istnieć.
  • wchłonięcia, inkorporacji (ang. merger) – jest to połączenie minimum dwóch firm dla osiągnięcia wspólnych celów. Natomiast forma prawna zostaje tylko spółki nabywczej, a druga firma przestaje istnieć.

Fuzja jest wtedy, gdy minimum dwa początkowo niezależne przedsiębiorstwa, nawiązują porozumienie o powstaniu nowej spółki. W takim przypadku dotychczasowi właściciele otrzymują tytuły własności w nowo powstałym przedsiębiorstwie w wyniku połączenia, natomiast instytucje istniejące przed połączeniem formalnie przestają istnieć, co wiążę się z wykreśleniem z właściwych rejestrów firmowych. Jest to przykład współdziałania pomiędzy obecnym lub potencjalnymi producentami, dostawcami, konkurentami, klientami, którzy podjęli decyzje wzajemnej współpracy integrując i łącząc swoje zasoby, zdobyte doświadczenie i umiejętności. Cechą fuzji jest świadome i dobrowolne działanie partnerów często o podobnych rozmiarach i potencjale. Może być ono realizowane na dwa sposoby.

W pierwszym dochodzi do rozwiązania obydwu instytucji w celu stworzenia nowej spółki, co wiąże się z połączeniem aktywów i kapitałów tych firm. Udziałowcy tych przedsiębiorstw za posiadane wcześniej udziały obydwu firm otrzymują udziały nowo powstałej spółki. W wyniku tego procesu powstaje nowy podmiot. Ten podmiot jest następcą prawnym, bowiem powstał po połączeniu cech i właściwości dwóch autonomicznych przedsiębiorstw. Znacznie częściej obserwowana jest w praktyce sytuacja, gdy jedna ze spółek inkorporowana jest do drugiej. Zapłatą za udziały firmy przejmowanej są częściowo udziały firmy przejmującej pochodzące z nowej emisji.

Klasyfikacja fuzji obejmuje:

  • fuzje poziome[5] (horyzontalne) – polegają na scalaniu się dwóch lub kilku przedsiębiorstw, działających w tym samym sektorze (branży) w celu zwiększenia udziału na rynku i (lub) zbudowania bardziej rentownego przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu wspólnego know-how, patentów i procesów operacyjnych,
  • pionowe[6] (wertykalne) – wyjaśnia się je jako scalanie dwóch lub kilku przedsiębiorstw z pokrewnych sfer działania. Wyróżnia się również subtypy fuzji pionowych: w górę (upstream) i w dół (downstream). Pierwszy z nich polega na wiązaniu się firmy z dostawcami i kooperantami. Druga forma polega natomiast na scalaniu przez przedsiębiorstwo sieci dystrybucji i sprzedaży swoich produktów lub usług i konglomeratowe, przez które rozumie się kapitałowe i organizacyjne połączenie się przedsiębiorstw, które działają w odmiennych dziedzinach produkcyjnych oraz usługowych bardzo często obsługują inne rynki.

Przejęcie to zdobycie kontroli przez firmę nad inną firmą przez wykup akcji bądź udziałów uprawniających do nadzoru i kierowania. Dotychczasowi udziałowcy i akcjonariusze nabytego przedsiębiorstwa są pozbawieni niezależności, którą przejmuje firma nabywcza. Natomiast cała firma zachowuje swą podmiotowość prawną.

Przejęcie może nastąpić poprzez[7]:

  • zakup akcji (udziałów);
  • zakup majątku (aktywów);
  • uzyskanie pełnomocnictwa, co oznacza, że grupa akcjonariuszy (udziałowców) lub jeden z nich uzyskuje większościowe prawo głosu na walnym zgromadzeniu (zgromadzeniu wspólników) w imieniu udzielających pełnomocnictwa;
  • prywatyzację polegającą na tym, że mała grupa inwestorów, składająca się zwykle z przedstawicieli kierownictwa danego przedsiębiorstwa oraz inwestorów zewnętrznych, wykupuje akcje notowane na giełdzie i wycofuje firmę z obrotu publicznego, przejmując nad nią kontrolę; jeśli taka operacja opiera się na wspomaganiu finansowym w formie kredytu bankowego lub pożyczki, to określa się ją jako wykup lewarowany, albo wykup wspomagany dźwignią finansową (LBO – leveraged buyout);
  • dzierżawę z uprawnieniem do wykonywania praw wynikających z posiadania akcji (udziałów), a zwłaszcza prawa głosu na posiedzeniu wspólników w sprawach istotnych dla przedsiębiorstwa, w tym dotyczących polityki rozwojowej oraz podziału zysku;
  • wspólne przedsięwzięcie, polegające na przewadze głosów jednego z partnerów jako udziałowca

Ze względu na rodzaj motywacji, przejęcia można podzielić na:

  • wrogie[8], dokonywane w celu osiągnięcia spekulacyjnych zysków z zamiarem restrukturyzacji w celu poprawy osiąganych wyników lub w celu sprzedaży firmy na części. O wrogim przejęciu mówimy wtedy, gdy kontrola nad przedsiębiorstwem zmienia się przy sprzeciwie zarządu tej firmy lub jej rady nadzorczej.[9] Najczęściej w literaturze mianem wrogich przejęć (hostile takeover) określa się uzyskanie kontroli nad przedsiębiorstwem wbrew woli jego organów. Początkowy lub trwały brak zgody zarządu podmiotu przejmowanego prowadzi najczęściej do swoistej walki z przejmującym. Taki element nie występuje przy fuzjach i przejęciach przyjaznych, w których łączenie jest efektem długotrwałych uzgodnień, negocjacji oraz wieloetapowej procedury zatwierdzania decyzji o połączeniu (przejęciu) przez organy łączących się przedsiębiorstw.[10]
  • przyjazne[11], dokonywane jest w celu realizowania wspólnych zamierzeń, osiągnięcia synergii, uzyskania silniejszej pozycji na rynku lub w celu obrony przed wrogim przejęciem,
  • inne[12].

Powszechnym zjawiskiem jest porównywanie przejęcia z procesami fuzji. Jest to dopuszczalne w momencie, gdy przeprowadzana jest analiza z „punktu widzenia gospodarki, w której te procesy zachodzą (nabywana czy połączona firma znika z rynku lokalnego, a na jej miejscu pojawia się „nowy” podmiot gospodarczy).”[13]

Pomimo tej łączącej cechy istnieje wiele elementów, które różnią te zjawiska. Zaliczyć można do nich chociażby procedurę przygotowania i realizacji transakcji. W procedurze przejęcia wyodrębniono trzy fazy[14]:

  • inicjatywną (wstępną),
  • przygotowawczą,
  • realizacyjną.

W pierwszej fazie ważnym aspektem, który jest jako pierwszy uwzględniany, jest rozpoznanie możliwości rozwikłania problemu gospodarczego, z którym boryka się firma inicjująca przejęcie we własnym zakresie. Daje to możliwość wyodrębnienia celów, jakie firma pragnie zrealizować drogą przejęcia. Jest to niewątpliwie najważniejsza faza, ponieważ stanowi ona podstawę, na której opierać się będzie przedsiębiorstwo. Sądzę, iż fazę tę można porównać do określenia „misji” firmy, którą dany podmiot będzie starał się urzeczywistnić. W ramach tej „misji” pojawia się również kwestia wyboru odpowiedniego przedsiębiorstwa reprezentującego pożądane i niepożądane cechy.

W efekcie przed przedsiębiorstwem zainteresowanym przejęciem pojawiają się trzy zadania:[15]

  • zbadanie, czy w ogóle istnieje przedsiębiorstwo (cel przejęcia) spełniające określony (opracowany) zestaw cech,
  • jeżeli takie przedsiębiorstwo istnieje, lub jest ich więcej, zbadanie, czy ich organy zarządzające są w ogóle zainteresowane przejęciem,
  • jeżeli tak, to czy skłonne są zaakceptować przedsiębiorstwo inicjujące jako podmiot przejmujący.

Zdarza się jednak sytuacja, w której firma nie może znaleźć odpowiedniego podmiotu. Ważne jest, by nie starać się za wszelką cenę dopasowywać przedsiębiorstwa do swoich celów, bowiem nie zaprocentuje taka metoda w przyszłości. Może się, bowiem okazać, iż przedsiębiorstwo, które wybrano do przejęcia nie odpowiada sformułowanym kryteriom. Lepszym rozwiązaniem jest zmodyfikowanie swoich celów i powtórzenie przedstawionego schematu rozwiązania.

Wydawałoby się, że znalezienie potencjalnego kandydata do przejęcia nie jest rzeczą trudną, jednak w praktyce przedsiębiorstwa napotykają na wiele problemów. Wymienia się najczęściej dwie podstawowe grupy problemów[16]:

  • związane z wyobrażeniami o poszukiwanym celu akwizycji,
  • związane z bazą informacyjną o przedsiębiorstwach mogących okazać się potencjalnymi kandydatami do przejęcia.

Kolejna fazą wyodrębniona w procedurze przejęcia przedsiębiorstw jest faza przygotowawcza. Ważną rolę odgrywa tutaj „wyrównanie” aktywności każdej ze stron. Poprzez wspomniane „wyrównanie” mam tu na myśli równoczesne i równomierne zaangażowanie dwóch stron, mianowicie firmy przejmującej i nabywanego przedsiębiorstwa.

W tej fazie przedstawiane są motywy przejęcia pomiędzy potencjalnymi partnerami. Można powiedzieć, iż jest to główny cel tej fazy. Aby uniknąć, kłopotliwych sytuacji będących wynikiem doświadczeń z przeszłości dość atrakcyjnym rozwiązaniem jest sformułowanie „problemowej listy motywów”,[17] która wiążę się z przedstawieniem problemu, jego formy i sugerowaniem rozwiązania.

W końcowym etapie realizacji tej fazy powinien powstać program realizacyjny, „ostateczna forma przejęcia, główne zadania związane z tym procesem, ramowe wytyczne jego realizacji uwzględniające konieczne zmiany w funkcjonowaniu nabywanych przedsiębiorstw oraz termin jego realizacji”[18].

Ostatnia z wymienionych faz jest to faza realizacyjna. Wielu autorów upatruje małe znaczenie tej fazy, gdyż problemy, z jakimi możemy się w niej spotkać są charakterystyczne w każdym procesie reorganizacyjnym. Faza ta obejmuje „przede wszystkim planowanie szczegółowe kolejnych kroków nabycia firmy, wdrażanie złożonych motywów (celów) i zaplanowanych rozwiązań oraz kontrolę ich realizacji”[19].

Głównym celem kierującym inwestorów do przejęcia jest zwiększenie ich majątku, bowiem podmiot przejmujący uzyskuje trwałą przewagę nad konkurencją. Przejęcie powoduje wzrost wartości aktywów spółki dokonującej takiej transakcji, a co za tym idzie – większymi możliwościami na rynku.

Istotnym elementem powodzenia procesu fuzji lub przejęcia jest znajomość kluczowych czynników sukcesu tego typu przedsięwzięć. Są one następujące: [20]

  • upewnienie się, czy łączące firmy mają ,,wspólny rdzeń tożsamości; tylko wtedy bowiem jest możliwe praktyczne wykorzystanie możliwych synergii,
  • nabywający powinien być świadomy tego, jakie kompetencje wnosi do firmy przejmowanej, a nie brać pod uwagę wyłącznie korzyści dla siebie, które pochodzą z firmy nabywanej,
  • firma przejmująca powinna respektować produkty, rynki i klientów firmy przejmowanej, a nie tworzyć swoją przyszłą strategię jedynie na podstawie własnej bazy rynkowej,
  • w ciągu dość krótkiego czasu od chwili połączenia nabywający powinien móc zapewnić fachowe kierownictwo dla nabytego przedsiębiorstwa,
  • w dość krótkim okresie, od chwili połączenia, firma nabywająca powinna dokonać kilku inwestycji silniej integrujących przedsiębiorstwo nabywane ze sobą,
  • należy wystrzegać się transakcji bazujących na naśladownictwie i szukaniu okazji oraz nie należy ,,na siłę” łączyć firm ze sobą,
  • cele przejmującego są otwarcie i uczciwie komunikowane menedżerom i pracownikom nabywanej firmy.

Zakład przejmujący nabywa wówczas automatycznie niezbędne know-how oraz przejmuje doświadczony personel, co jest istotnym elementem dla rozpoczęcia działalności[21].

[1] M. Remlein, Podstawowe problemy konsolidacji sprawozdań finansowych w procesie łączenia się przedsiębiorstw. Studia nad funkcjonowaniem i rozwojem przedsiębiorstw, ,,Zeszyty Naukowe – seria I”, zeszyt 225, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań, 1995, s. 159.

[2] Tamże, s. 159-160.

[3] http://www.wprost.pl/ar/4389/Fuzja-albo-przejecie/?O=4389&pg=1

[4] Ł. Gębski, Fuzje i wykupy, Gdańska Akademia Bankowa, 1998, s. 58.

[5] P. Szczepankowski, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWN, Warszawa, 2000, s. 143.

[6] Tamże.

[7] W. Frąckowiak, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa, 1998, s. 20 –21.

[8] R. Machała, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa, 1998, s. 45

[9] P. Buda-Pawlus, Wrogie przejęcie, ,,Gazeta Wyborcza”, 8 kwietnia 2004.

[10] A. Sobol, Wrogie przejęcia w świetle postanowień XIII dyrektywy w sprawie publicznych ofert nabycia akcji, ,,Monitor Prawniczy”, nr 7, 2005.

[11] R. Machała, Tamże, s. 46.

[12] Inne, do których można zaliczyć przejęcie spółki przez jej obecny zarząd.

[13] W. Frąckowiak, Tamże, s. 22.

[14] Tamże.

[15] Tamże.

[16] Tamże

[17] Tamże.

[18] Tamże.

[19] Tamże.

[20] P. Szczepankowski, Tamże s. 151.

[21] O. Kowalewski, Współczesne strategie zakładów ubezpieczeniowych, „Prawo, Ubezpieczenia, Reasekuracja”, nr 11, 2000, s. 17-18.